In sieben Schritten zur kundenorientierten Organisation

Organisationen, die sich Kundenorientierung zum Ziel gesetzt haben, stehen vor zwei Herausforderungen. Erstens kundenorientiert zu werden und es zweitens auch zu bleiben. In unseren sieben Schritten zur kundenorientierten Organisation befassen wir uns in diesem Artikel sowohl mit dem Werden – bzw. der initialen Transformation – als auch mit dem Bleiben – bzw. der laufenden Optimierung. Wir haben die Erfahrung gemacht, dass Transformation und Optimierung die folgenden Schritte benötigen.

(For an English version of this article please click here.)

1. Analyse des Kundenorientierungsgrads der Organisation
2. Priorisierung des Handlungsbedarfs
3. Entscheidungen über …
   • den Zielzustand, den es zu erreichen gilt
   • den Weg zum Zielzustand
   • das geeignete Setup für die Zielerreichung
4. Kodifizierung des Transformationsvorhabens
5. Umbau zu einer kundenorientierten Organisation
6. Fortlaufendes Controlling
7. Stetige Anpassung als lernende Organisation

Schritte eins bis fünf des Transformationsprozesses beschreiben die initiale Transformation der Organisation; also den eigentlichen Transformationsprozess hin zu einer kundenorientierteren Organisation. Schritte sechs und sieben befassen sich mit dem laufenden Optimierungsprozess, der unabdingbar zu den Charakteristika einer kundenorientierten Organisation gehört. Sie sind daher Teil des Management-Prozesses eines jeder kundenorientierten Unternehmens.

INITIAL TRANSFORMATION

1. Analyse

Ausgangslage bei der Planung des Transformationsprozesses bildet eine tiefe Analyse der Situation innerhalb und ausserhalb des Unternehmens. Sie bildet die Grundlage für die Priorisierung der wichtigsten Handlungsfelder und für die Zielsetzung des Transformationsprozesses innerhalb eines konkreten Zielsystems. Dieses Zielsystem und die darin definierten, messbaren Ziele dienen sowohl als Wegweiser für den Veränderungsprozess als auch als Ausgangspunkt für das Erfolgscontrolling.

Als Grundlage für die Analysephase hat sich die eigens dafür entwickelte Customer Centricity Scorecard bewährt. Mehr Information über die Customer Centricity Scorecard gibt ein Artikel, der in Bälde erscheinen wird.

2. Priorisierung

Die Analysephase wird in den meisten Fällen offenlegen, dass es mehrere Baustellen gibt. Oft ist es so, dass gleich bei allen drei Stellhebeln der Kundenorientierung – Entscheidungsfindung, Organisation und Wertgenerierung – mehrfacher Verbesserungsbedarf besteht. Daher ist es wichtig, nach ihrer relativen Wichtigkeit zu priorisieren und entsprechend ihrer Prioritätsstufe auf den Zeitstrahl zu legen, um die Organisation nicht zu überfordern.

3. Entscheidungen

Nach getaner Priorisierung auf wenige besonders erfolgversprechende Handlungsfelder gilt es, eine Reihe von Entscheidungen bezüglich der Umsetzung zu treffen. Dazu zählen für jedes anzugehende Handlungsfeld folgende Fragestellungen:

1. Zielzustand:
   • Welchen Zielzustand wollen wir erreichen?
   • Was wird sich im Zielzustand aus Sicht aller internen und externen Anspruchsgruppen verändert haben?
   • Woran werden wir erkennen, dass wir unseren Zielzustand erreicht haben?
2. Veränderungsbedarf:
   • Welche Schritte führen zum angestrebten Zielzustand?
   • Wie tiefgreifend ist die Veränderung für die einzelnen Teile der Organisation?
   • Welche Prozesse und Strukturen werden betroffen sein?
3. Grundvoraussetzungen:
   • Welche Grössenordnung an finanziellen und personellen Mittel werden wir benötigen?
   • Die Mitarbeit welcher Schlüsselpersonen und -funktionen wird nötig sein?
   • Welche Risiken sind mit der Veränderung verbunden und wie können diese minimiert werden?

4. Kodifizierung

Um die Entscheidungen organisationsintern kommunizierbar und deren konsequente Erfolgsmessung möglich zu machen, empfiehlt es sich, den Transformationsplan schriftlich festzuhalten. Wir unterscheiden zwei Bestandteile dieses Plans. Das erste Dokument befasst sich mit Transformation der Organisation selbst hin zu mehr Kundenorientierung. Es beschreibt, den zukünftigen Zustand bezüglich Einstellungen, Arbeitsweisen, Systeme, Hilfsmittel und Fähigkeiten und die einzelnen Schritte auf dem Pfad dahin. Wir nennen dieses Dokument die Roadmap.

Das zweite Dokument befasst sich mit der Veränderung der Beziehung zu den Kunden und Zielkunden des Unternehmens. Es beschreibt, welcher Art die angestrebten Kundenbeziehungen sein sollen und welche zusätzlichen Massnahmen der Organisation nötig sein werden, um Kunden mehr zu begeistern und den Kundenwert zu steigern. Wir nennen dieses zweite Dokument Playbook.

5. Umbau

Wer seine Transformationspläne in Roadmap und Playbook festgehalten hat, ist bereit zur Umsetzung der Pläne, bzw. zum Umbau seiner Organisation in Richtung Kundenorientierung. Bei diesem Umbau handelt es sich um einen typischen Veränderungs-Prozess (neudeutsch auch Change Management genannt). Ansatzpunkte dieses Veränderungsmanagements können strukturell (Strategie, Struktur, Prozesse, Ressourcen, Technologie) oder kulturell (Symbolik, Normen und Werte, geteilte Grundannahmen) sein oder die Individuen im in der Organisation betreffen (Verhaltensweisen, Fähigkeiten, Rollenverteilung).

Stolpersteine gibt es bei der Umsetzung viele. Die folgenden sechs Fehlen sehen wir in unserem Alltag am öftesten:

1. Fehlende Berücksichtigung des menschlichen Aspekts: mangelnde Einsicht, dass Widerstand zu Wandel zu erwarten ist und dass der Change Manager daher darauf vorbereitet zu sein hat
2. Schwächen im Stakeholder-Management: kein aktives Erzeugen des Gefühls der Dringlichkeit und von Ownership bei den für den Transformationserfolg entscheidenden handelnden und betroffenen Personen
3. Schwächen in der internen Kommunikation: keine klar definierte, visionäre Zielvorstellung und keine dauernde, inspirierende Kommunikation dieser
4. Ungeeignetes Management des Transformationsprozesses: fehlende Voraussicht, wo der Prozess des Wandels ins Stocken kommen kann, und daher mangelhafte Planung und Unterstützung der Akteure
5. Unterschätzen der notwendigen Geduld: zu frühes Feiern des Erfolgs und fehlendes Zelebrieren von frühen, geplanten Zwischenerfolgen, um Stakeholder bei der Stange zu halten
6. Mangelnde Institutionalisierung der neuen Verhaltensweisen: zu wenig Verankerung des Zielzustands in Prozessen, Strukturen und kulturellen Aspekten

(Ein Artikel über das Erarbeiten einer kundenorientierter Denkhaltung von der INSEAD Business School beinhaltet einige interessante Punkte zum Thema Institutionalisierung.)

LAUFENDE OPTIMIERUNG

Während uns die Schritte eins bis fünf unseres Transformationsprozesses von einer mehr oder weniger dramatischen Ausgangslage zu einem Zustand verbesserter Kundenorientierung gebracht hat, folgt mit den nächsten beiden Schritten der Lackmus-Test bezüglich deren Institutionalisierung. Ist die Organisation in der Lage, sich nicht nur in Richtung mehr Kundenorientierung zu bewegen, sondern sich als kundenorientiert zu behaupten? Daher folgen auf die fünf Transformationsschritte zwei Management-Schritte, die inhärent zur Kundenorientierung selbst gehören und nicht nur zum Weg dahin. Bei diesen beiden Elementen handelt es sich um ein fortlaufendes Controlling und eine stetige Anpassung an sich wandelnde Bedingungen.

6. Fortlaufendes Controlling

Fortlaufendes Controlling bildet die unverzichtbare Grundlage für das Arbeiten und Entscheiden aufgrund von Fakten, das eine der wesentlichen Grundvoraussetzungen für Kundenorientierung darstellt. Unter fortlaufendem Controlling als Teil der Optimierung verstehen wir die zielgerichtete Institutionalisierung einer Routine von Datenerfassung, Datenanalyse, Reporting und Ableitung von Massnahmen, die durch folgende Bestandteile definiert wird:

1. Konsequente Nutzung von Messgrössen (Kennzahlen) zur Führung der Organisation und zur Beurteilung des Erfolgs
2. Klar geregelte Controlling-Prozesse und Verantwortlichkeiten
3. Verfügbarkeit der notwendigen Hilfsmittel und Systeme

7. Stetige Anpassung

Die Fähigkeit zu stetiger Anpassung setzt voraus, dass das Unternehmen nicht nur von Zeit zu Zeit – unter mehr oder weniger starkem Handlungsdruck – zu Wandel hinreissen oder zwingen lässt, sondern es als inhärente Unternehmensaufgabe sieht, sich laufend anzupassen. Diese Denkweise beschreibt eine lernende Organisation, die ihre Umwelt stetig beobachtet, ihren Kundenorientierungs-Status regelmässig misst und sich laufend den neuen Verhältnissen anpasst.

Durch die stetige Anpassung an neue Gegebenheiten lässt das Unternehmen einerseits die Notwendigkeit von Veränderung nie zu einem kritischen Ausmass heranwachsen und versetzt die Organisation als Ganzes gleichzeitig in die Lage, besser mit Veränderung umzugehen. Eine lernende Organisation geht nicht in unregelmässigen Abständen Transformationsprozesse an, sondern sieht Transformation als integrierten Bestandteil ihres Managementprozesses.

Zu mehreren im Artikel “In sieben Schritten zur kundenorientierten Organisation” beschriebene Themen werden in nächster Zeit eigene Beiträge publiziert werden. Zusätzlich finden Sie in unserem Blog laufend Publikationen zum Thema Kundenorientierung.