Ziel der Preismessung ist es unter anderem, die Zahlungsbereitschaft zu bestimmen und mögliche Potenziale zu nutzen. Eine reine Verbesserung der grundlegenden Angebotsmerkmale führt aber heute oft kaum mehr zu einer höheren Zahlungsbereitschaft. Zusatzdienstleistungen oder eine Anpassung des Geschäftsmodells sind meist erfolgreichere Optionen. Während die Preismessung für Zusatzdienstleistungen etabliert ist, gibt es bisher wenig Erkenntnisse darüber, wie die Preismessung zur Evaluation des Geschäftsmodells genutzt werden kann.
Der Preis ist der Faktor mit dem höchsten Potenzial, den Gewinn eines Unternehmens zu steigern. Eine Preiserhöhung um 10 Prozent kann eine Steigerung des Gewinns von 100 Prozent nach sich ziehen. Für erfolgreiche Unternehmen ist daher ein systematisches Preismanagement unerlässlich. Preise sollten möglichst aus der Betrachtungsweise der Kunden bestimmt werden. Dafür kommen Preisbestimmungsansätze aus dem Value-based- Pricing sowie aus dem Behavioral Pricing in Betracht. Value-based-Pricing zielt meist auf eine Form der Preisdifferenzierung ab. Quantitative (Rabatte), personenbezogene, leistungsbezogene oder kanalbezogene Preisdiffe-renzierungsstrategien gehören dabei zu den bedeutendsten. Behavioral Pricing beschäftigt sich mit Themen der Preis-wahrnehmung, dem Preiswissen, dem Preisimage sowie dem Preisbewusstsein von Kunden. Durch die Verbindung bei-der Ansätze können Unternehmen bestehende Potenziale an Zahlungsbereitschaften optimal ausnutzen.
Der Preismanagement-Prozess
Um bestehende Preispotenziale zu nutzen, ist eine systematische Herangehensweise an den Preismanagement-Prozess zu empfehlen. Im ersten Schritt soll herausgefunden werden, was Kunden von einem Geschäftsmodell erwarten und wie viel sie bereit sind, dafür zu zahlen. Die Preismessung zur Evaluation des Geschäftsmodells steht aber vor besonderen Herausforderungen. Eine Messung der Zahlungsbereitschaft ist vor allem für bestehende Angebote sinnvoll, da Kunden bezüglich dieser Angebote bereits konkrete Präferenzen ausgebildet haben. Für Innovationen wie z.B. neue digitale Angebote ist dies nicht immer möglich. Hier empfiehlt sich, anstelle der ganz spezifischen Innovation, die Relevanz von grundlegenden Bedürfnissen hinsichtlich der Zahlungsbereitschaft zu messen und dadurch latente Bedürfnisse im Markt zu bestimmen. Dies gilt auch, wenn Geschäftsmodelle evaluiert werden sollen, weil Kunden auch hier meist keine Erfahrungen über mögliche Veränderungen besitzen.
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