{"id":4815,"date":"2020-07-29T09:20:46","date_gmt":"2020-07-29T08:20:46","guid":{"rendered":"http:\/\/whataboutthecustomer.com\/?p=4815"},"modified":"2020-08-20T12:33:02","modified_gmt":"2020-08-20T11:33:02","slug":"in-sieben-schritten-zur-kundenorientierten-organisation","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/whataboutthecustomer.com\/de\/2020\/in-sieben-schritten-zur-kundenorientierten-organisation\/","title":{"rendered":"In sieben Schritten zur kundenorientierten Organisation"},"content":{"rendered":"\n<p>Organisationen, die sich Kundenorientierung zum Ziel gesetzt haben, stehen vor zwei Herausforderungen. Erstens kundenorientiert zu werden und es zweitens auch zu bleiben. In unseren sieben Schritten zur kundenorientierten Organisation befassen wir uns in diesem Artikel sowohl mit dem Werden \u2013 bzw. der initialen Transformation \u2013 als auch mit dem Bleiben \u2013 bzw. der laufenden Optimierung. Wir haben die Erfahrung gemacht, dass Transformation und Optimierung die folgenden Schritte ben\u00f6tigen.<\/p>\n\n\n\n<p><em>(For an English version of this article please <a href=\"https:\/\/whataboutthecustomer.com\/2020\/7-steps-towards-a-customer-centric-organisation\/\">click here<\/a>.)<\/em><\/p>\n\n\n\n<ol><li><strong><strong>Analyse<\/strong> <\/strong>des Kundenorientierungsgrads der Organisation<\/li><li><strong><strong>Priorisierung<\/strong> <\/strong>des Handlungsbedarfs<\/li><li><strong><strong>Entscheidungen<\/strong> <\/strong>\u00fcber \u2026<ul><li>den Zielzustand, den es zu erreichen gilt<\/li><li>den Weg zum Zielzustand<\/li><li>das geeignete Setup f\u00fcr die Zielerreichung<\/li><\/ul><\/li><li><strong><strong>Kodifizierung<\/strong> <\/strong>des Transformationsvorhabens<\/li><li><strong><strong>Umbau<\/strong> <\/strong>zu einer kundenorientierten Organisation<\/li><li>Fortlaufendes <strong>Controlling<\/strong><\/li><li><strong><strong>Stetige Anpassung<\/strong> <\/strong>als lernende Organisation<\/li><\/ol>\n\n\n\n<p>Schritte eins bis f\u00fcnf des Transformationsprozesses beschreiben die initiale Transformation der Organisation; also den eigentlichen Transformationsprozess hin zu einer kundenorientierteren Organisation. Schritte sechs und sieben befassen sich mit dem laufenden Optimierungsprozess, der unabdingbar zu den Charakteristika einer kundenorientierten Organisation geh\u00f6rt. Sie sind daher Teil des Management-Prozesses eines jeder kundenorientierten Unternehmens.<\/p>\n\n\n\n<div class=\"wp-block-image\"><figure class=\"aligncenter size-large is-resized\"><img fetchpriority=\"high\" decoding=\"async\" src=\"https:\/\/whataboutthecustomer.com\/wp-content\/uploads\/2020\/07\/Transformation-Process-Deutsch_narrow.png\" alt=\"\" class=\"wp-image-4818\" width=\"656\" height=\"309\" srcset=\"https:\/\/whataboutthecustomer.com\/wp-content\/uploads\/2020\/07\/Transformation-Process-Deutsch_narrow.png 940w, https:\/\/whataboutthecustomer.com\/wp-content\/uploads\/2020\/07\/Transformation-Process-Deutsch_narrow-300x141.png 300w, https:\/\/whataboutthecustomer.com\/wp-content\/uploads\/2020\/07\/Transformation-Process-Deutsch_narrow-768x362.png 768w\" sizes=\"(max-width: 656px) 100vw, 656px\" \/><figcaption>In sieben Schritten zur kundenorientierten Organisation<\/figcaption><\/figure><\/div>\n\n\n\n<h4 class=\"wp-block-heading\">INITIAL TRANSFORMATION<\/h4>\n\n\n\n<h5 class=\"wp-block-heading\">1. Analyse<\/h5>\n\n\n\n<p>Ausgangslage bei der Planung des Transformationsprozesses bildet eine tiefe Analyse der Situation innerhalb und ausserhalb des Unternehmens. Sie bildet die Grundlage f\u00fcr die Priorisierung der wichtigsten Handlungsfelder und f\u00fcr die Zielsetzung des Transformationsprozesses innerhalb eines konkreten Zielsystems. Dieses Zielsystem und die darin definierten, messbaren Ziele dienen sowohl als Wegweiser f\u00fcr den Ver\u00e4nderungsprozess als auch als Ausgangspunkt f\u00fcr das Erfolgscontrolling. <\/p>\n\n\n\n<div class=\"wp-block-image\"><figure class=\"aligncenter size-large is-resized\"><img decoding=\"async\" src=\"https:\/\/whataboutthecustomer.com\/wp-content\/uploads\/2020\/07\/Customer-Centricity-Scorecard_Deutsch.png\" alt=\"\" class=\"wp-image-4820\" width=\"368\" height=\"387\" srcset=\"https:\/\/whataboutthecustomer.com\/wp-content\/uploads\/2020\/07\/Customer-Centricity-Scorecard_Deutsch.png 568w, https:\/\/whataboutthecustomer.com\/wp-content\/uploads\/2020\/07\/Customer-Centricity-Scorecard_Deutsch-285x300.png 285w\" sizes=\"(max-width: 368px) 100vw, 368px\" \/><figcaption>Customer Centricity Scorecard<sup>\u00a9<\/sup><\/figcaption><\/figure><\/div>\n\n\n\n<p>Als Grundlage f\u00fcr die Analysephase hat sich die eigens daf\u00fcr entwickelte Customer Centricity Scorecard bew\u00e4hrt. Mehr Information \u00fcber die Customer Centricity Scorecard gibt ein Artikel, der in B\u00e4lde erscheinen wird.<\/p>\n\n\n\n<h5 class=\"wp-block-heading\">2. Priorisierung<\/h5>\n\n\n\n<p>Die Analysephase wird in den meisten F\u00e4llen offenlegen, dass es mehrere Baustellen gibt. Oft ist es so, dass gleich bei allen drei Stellhebeln der Kundenorientierung \u2013 Entscheidungsfindung, Organisation und Wertgenerierung \u2013 mehrfacher Verbesserungsbedarf besteht. Daher ist es wichtig, nach ihrer relativen Wichtigkeit zu priorisieren und entsprechend ihrer Priorit\u00e4tsstufe auf den Zeitstrahl zu legen, um die Organisation nicht zu \u00fcberfordern.<\/p>\n\n\n\n<h5 class=\"wp-block-heading\">3. Entscheidungen<\/h5>\n\n\n\n<p>Nach getaner Priorisierung auf wenige besonders erfolgversprechende Handlungsfelder gilt es, eine Reihe von Entscheidungen bez\u00fcglich der Umsetzung zu treffen. Dazu z\u00e4hlen f\u00fcr jedes anzugehende Handlungsfeld folgende Fragestellungen:<\/p>\n\n\n\n<ol><li>Zielzustand:<ul><li>Welchen Zielzustand wollen wir erreichen?<\/li><li>Was wird sich im Zielzustand aus Sicht aller internen und externen Anspruchsgruppen ver\u00e4ndert haben?<\/li><li>Woran werden wir erkennen, dass wir unseren Zielzustand erreicht haben?<\/li><\/ul><\/li><li>Ver\u00e4nderungsbedarf:<ul><li>Welche Schritte f\u00fchren zum angestrebten Zielzustand?<\/li><li>Wie tiefgreifend ist die Ver\u00e4nderung f\u00fcr die einzelnen Teile der Organisation?<\/li><li>Welche Prozesse und Strukturen werden betroffen sein?<\/li><\/ul><\/li><li>Grundvoraussetzungen:<ul><li>Welche Gr\u00f6ssenordnung an finanziellen und personellen Mittel werden wir ben\u00f6tigen?<\/li><li>Die Mitarbeit welcher Schl\u00fcsselpersonen und -funktionen wird n\u00f6tig sein?<\/li><li>Welche Risiken sind mit der Ver\u00e4nderung verbunden und wie k\u00f6nnen diese minimiert werden?<\/li><\/ul><\/li><\/ol>\n\n\n\n<h5 class=\"wp-block-heading\">4. Kodifizierung<\/h5>\n\n\n\n<p>Um die Entscheidungen organisationsintern kommunizierbar und deren konsequente Erfolgsmessung m\u00f6glich zu machen, empfiehlt es sich, den Transformationsplan schriftlich festzuhalten. Wir unterscheiden zwei Bestandteile dieses Plans. Das erste Dokument befasst sich mit Transformation der Organisation selbst hin zu mehr Kundenorientierung. Es beschreibt, den zuk\u00fcnftigen Zustand bez\u00fcglich Einstellungen, Arbeitsweisen, Systeme, Hilfsmittel und F\u00e4higkeiten und die einzelnen Schritte auf dem Pfad dahin. Wir nennen dieses Dokument die Roadmap.<\/p>\n\n\n\n<p>Das zweite Dokument befasst sich mit der Ver\u00e4nderung der Beziehung zu den Kunden und Zielkunden des Unternehmens. Es beschreibt, welcher Art die angestrebten Kundenbeziehungen sein sollen und welche zus\u00e4tzlichen Massnahmen der Organisation n\u00f6tig sein werden, um Kunden mehr zu begeistern und den Kundenwert zu steigern. Wir nennen dieses zweite Dokument Playbook.<\/p>\n\n\n\n<h5 class=\"wp-block-heading\">5. Umbau<\/h5>\n\n\n\n<p>Wer seine Transformationspl\u00e4ne in Roadmap und Playbook festgehalten hat, ist bereit zur Umsetzung der Pl\u00e4ne, bzw. zum Umbau seiner Organisation in Richtung Kundenorientierung. Bei diesem Umbau handelt es sich um einen typischen Ver\u00e4nderungs-Prozess (neudeutsch auch Change Management genannt). Ansatzpunkte dieses Ver\u00e4nderungsmanagements k\u00f6nnen strukturell (Strategie, Struktur, Prozesse, Ressourcen, Technologie) oder kulturell (Symbolik, Normen und Werte, geteilte Grundannahmen) sein oder die Individuen im in der Organisation betreffen (Verhaltensweisen, F\u00e4higkeiten, Rollenverteilung).<\/p>\n\n\n\n<p>Stolpersteine gibt es bei der Umsetzung viele. Die folgenden sechs Fehlen sehen wir in unserem Alltag am \u00f6ftesten:<\/p>\n\n\n\n<ol><li><strong>Fehlende Ber\u00fccksichtigung des menschlichen Aspekts<\/strong>: mangelnde Einsicht, dass Widerstand zu Wandel zu erwarten ist und dass der Change Manager daher darauf vorbereitet zu sein hat<\/li><li><strong>Schw\u00e4chen im Stakeholder-Management<\/strong>: kein aktives Erzeugen des Gef\u00fchls der Dringlichkeit und von Ownership bei den f\u00fcr den Transformationserfolg entscheidenden handelnden und betroffenen Personen<\/li><li><strong>Schw\u00e4chen in der internen Kommunikation<\/strong>: keine klar definierte, vision\u00e4re Zielvorstellung und keine dauernde, inspirierende Kommunikation dieser<\/li><li><strong>Ungeeignetes Management des Transformationsprozesses<\/strong>: fehlende Voraussicht, wo der Prozess des Wandels ins Stocken kommen kann, und daher mangelhafte Planung und Unterst\u00fctzung der Akteure<\/li><li><strong>Untersch\u00e4tzen der notwendigen Geduld<\/strong>: zu fr\u00fches Feiern des Erfolgs und fehlendes Zelebrieren von fr\u00fchen, geplanten Zwischenerfolgen, um Stakeholder bei der Stange zu halten<\/li><li><strong>Mangelnde Institutionalisierung der neuen Verhaltensweisen<\/strong>: zu wenig Verankerung des Zielzustands in Prozessen, Strukturen und kulturellen Aspekten<\/li><\/ol>\n\n\n\n<p>(Ein <a rel=\"noreferrer noopener\" href=\"https:\/\/knowledge.insead.edu\/blog\/insead-blog\/building-a-customer-centric-mindset-3963\" target=\"_blank\">Artikel <\/a>\u00fcber das Erarbeiten einer kundenorientierter Denkhaltung von der INSEAD Business School beinhaltet einige interessante Punkte zum Thema Institutionalisierung.)<\/p>\n\n\n\n<h4 class=\"wp-block-heading\">LAUFENDE OPTIMIERUNG<\/h4>\n\n\n\n<p>W\u00e4hrend uns die Schritte eins bis f\u00fcnf unseres Transformationsprozesses von einer mehr oder weniger dramatischen Ausgangslage zu einem Zustand verbesserter Kundenorientierung gebracht hat, folgt mit den n\u00e4chsten beiden Schritten der Lackmus-Test bez\u00fcglich deren Institutionalisierung. Ist die Organisation in der Lage, sich nicht nur in Richtung mehr Kundenorientierung zu bewegen, sondern sich als kundenorientiert zu behaupten? Daher folgen auf die f\u00fcnf Transformationsschritte zwei Management-Schritte, die inh\u00e4rent zur Kundenorientierung selbst geh\u00f6ren und nicht nur zum Weg dahin. Bei diesen beiden Elementen handelt es sich um ein fortlaufendes Controlling und eine stetige Anpassung an sich wandelnde Bedingungen.<\/p>\n\n\n\n<h5 class=\"wp-block-heading\">6. Fortlaufendes Controlling<\/h5>\n\n\n\n<p>Fortlaufendes Controlling bildet die unverzichtbare Grundlage f\u00fcr das Arbeiten und Entscheiden aufgrund von Fakten, das eine der wesentlichen Grundvoraussetzungen f\u00fcr Kundenorientierung darstellt. Unter fortlaufendem Controlling als Teil der Optimierung verstehen wir die zielgerichtete Institutionalisierung einer Routine von Datenerfassung, Datenanalyse, Reporting und Ableitung von Massnahmen, die durch folgende Bestandteile definiert wird:<\/p>\n\n\n\n<ol><li>Konsequente <strong>Nutzung von Messgr\u00f6ssen<\/strong> (Kennzahlen) zur F\u00fchrung der Organisation und zur Beurteilung des Erfolgs<\/li><li>Klar geregelte <strong>Controlling-Prozesse und Verantwortlichkeiten<\/strong><\/li><li>Verf\u00fcgbarkeit der notwendigen <strong>Hilfsmittel und Systeme<\/strong><\/li><\/ol>\n\n\n\n<h5 class=\"wp-block-heading\">7. Stetige Anpassung<\/h5>\n\n\n\n<p>Die F\u00e4higkeit zu stetiger Anpassung setzt voraus, dass das Unternehmen nicht nur von Zeit zu Zeit \u2013 unter mehr oder weniger starkem Handlungsdruck \u2013 zu Wandel hinreissen oder zwingen l\u00e4sst, sondern es als inh\u00e4rente Unternehmensaufgabe sieht, sich laufend anzupassen. Diese Denkweise beschreibt eine lernende Organisation, die ihre Umwelt stetig beobachtet, ihren Kundenorientierungs-Status regelm\u00e4ssig misst und sich laufend den neuen Verh\u00e4ltnissen anpasst.<\/p>\n\n\n\n<div class=\"wp-block-image\"><figure class=\"aligncenter size-large is-resized\"><img decoding=\"async\" src=\"https:\/\/whataboutthecustomer.com\/wp-content\/uploads\/2020\/07\/Transformation-Matrix_Deutsch.png\" alt=\"\" class=\"wp-image-4822\" width=\"402\" height=\"408\" srcset=\"https:\/\/whataboutthecustomer.com\/wp-content\/uploads\/2020\/07\/Transformation-Matrix_Deutsch.png 598w, https:\/\/whataboutthecustomer.com\/wp-content\/uploads\/2020\/07\/Transformation-Matrix_Deutsch-296x300.png 296w\" sizes=\"(max-width: 402px) 100vw, 402px\" \/><\/figure><\/div>\n\n\n\n<p>Durch die stetige Anpassung an neue Gegebenheiten l\u00e4sst das Unternehmen einerseits die Notwendigkeit von Ver\u00e4nderung nie zu einem kritischen Ausmass heranwachsen und versetzt die Organisation als Ganzes gleichzeitig in die Lage, besser mit Ver\u00e4nderung umzugehen. Eine lernende Organisation geht nicht in unregelm\u00e4ssigen Abst\u00e4nden Transformationsprozesse an, sondern sieht Transformation als integrierten Bestandteil ihres Managementprozesses.<\/p>\n\n\n\n<div style=\"height:36px\" aria-hidden=\"true\" class=\"wp-block-spacer\"><\/div>\n\n\n\n<p>Zu mehreren im Artikel &#8220;In sieben Schritten zur kundenorientierten Organisation&#8221; beschriebene Themen werden in n\u00e4chster Zeit eigene Beitr\u00e4ge publiziert werden. Zus\u00e4tzlich finden Sie in unserem <a rel=\"noreferrer noopener\" href=\"https:\/\/whataboutthecustomer.com\/de\/category\/blog-on-customer-centricity\/\" target=\"_blank\">Blog<\/a> laufend Publikationen zum Thema Kundenorientierung.<\/p>\n\n\n\n<div style=\"height:54px\" aria-hidden=\"true\" class=\"wp-block-spacer\"><\/div>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Organisationen, die sich Kundenorientierung zum Ziel gesetzt haben, stehen vor zwei Herausforderungen. 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